界面新闻记者 |
界面新闻编辑 | 谢欣
12月16日，匹妥布替尼在国内获批1个多月后，信达生物行使优先谈判权，从跨国药企（MNC）礼来手上拿下了这款全球首个非共价BTK抑制剂在国内的商业化权益。算上此前的雷莫西尤单抗、塞普替尼，这已经是信达帮礼来在国内卖的第三款肿瘤药。
而在内资药企与外资药企的生意中，有人接连合作，也有人选择放手。
11月末，不到两周的讨论后，华领医药书面通知拜耳，从2025年起收回糖尿病药物多格列艾汀（华堂宁）在国内的商业化权益。前者计划带着拜耳的15亿元里程碑款，从头组建团队，“撩起袖子自己干”。
实际上，在后期开发、生产、销售往往交给大型药企的行业分工中，信达生物和华领医药此次在商业化上的动作更像是两起特例，都引人注目。
而从整个行业看，据国家药监局（NMPA）的数据，2018年至2024年11月底，国内共有188款国产创新药上市。“十四五”以来（2021年起）上市的国产创新药113款，市场规模达到1000亿元。但这其中，能称得上商业化成功的biotech（生物科技公司）屈指可数。
尤其是在当下急需依靠销售变现、实现自我造血的创新药寒冬，是自建团队还是背靠大厂，是牵手外企还是与内资大厂合作，亦或干脆退守到早研环节，靠卖产品权益过活？最早出发的biotech们已经在不同的尝试中走出了差异。
不过，业内资深人士称，国内biotech的商业化仍处于“战国时代”。已迈向biopharma（生物制药公司）的领先者手中也不乏失败的案例，而新入局的玩家依然存在着长成巨兽的可能，业内尚未出现一套成熟、通行的商业化打法。唯一的共识是，biotech们应当将创新药商业化工作放到更早阶段、更重要的位置来考量抉择。
人人都想自己干
时间回到6年前，国内biotech们播下的种子开始接连结果。
2018年10月，再鼎医药的首个国产PARP抑制剂尼拉帕利在中国香港获批。2个月后，君实生物和信达生物的PD-1相隔10天先后在内地批准，恒瑞、百济神州的同类产品也紧随其后。于是在2019年，国产PD-1的第一梯队玩家都开始了真刀真枪的厮杀。
进入2020年，国产创新药的“上岸名单”上又新增百济神州和诺诚健华的两款BTK抑制剂，以及复宏汉霖的曲妥珠单抗生物类似药。到2021年3月，艾力斯的第三代EGFR TKI伏美替尼获批。同期，再鼎医药获NMPA批准的创新药增至3款。
彼时，不想做biopharma的biotech不是好biotech。自建生产基地、组建销售团队是这波率先进入商业化阶段公司的一致选择，而大家的选择也基本一致——从跨国药企挖人。
2018年2月和5月，刘敏离开罗氏加入信达担任首席商务官、吴晓滨离开辉瑞加入百济担任大中华区总裁成为医药圈的大新闻，也就此拉开了国内biotech商业化的序幕。此后，梁怡、韩净、张文杰、牟艳萍等在MNC中国区任高管的商业化人才也先后跳槽，分别加入再鼎医药、君实生物、复宏汉霖、艾力斯，从零搭建商业化团队。
在接受界面新闻记者采访时刘敏回忆，在他入职的三个月内，信达生物的市场销售核心管理层、上市后医学、市场准入、战略规划、SFE（销售队伍效力）等核心团队都搭建起来，至少到岗了五六十人。此后便开始根据产品上市时机扩招销售人员。信迪利单抗上市半年前，整体商业化布局、准备度、市场预热就已全部完成。
随后的两年里，这些被国产创新药吸引而来的队伍迅速壮大。2020年底，信达生物商业化团队扩张到1300人。同期，百济神州和君实生物的商业化团队分别超1800人、900人。而同年6月，在“医药一哥”恒瑞的肿瘤线中，PD-1专职销售人员也不过近2000人。
实际上，对这波biotech来说，不只是商业化高管来自外资药企，由此带来了后者的团队体系和管理经验，它们率先上市的产品同样也已在海外市场经过验证。
如热度最高的PD-1上，默沙东的K药（帕博利珠单抗）和BMS的O药（纳武尤利单抗）2018年销售额均约在70亿美元，前者还在2023年以250亿美元的成绩登顶全球“药王”。首个BTK抑制剂伊布替尼的年销售额峰值近百亿美元，首个第三代EGFR TKI奥希替尼则至今仍是阿斯利康肿瘤业务的“台柱子”，贡献近1/3的营收。
在此之下，手握同类产品的biotech们也无不在当时的行业热浪中对标美国、大笔融资、招兵买马、推进管线，期待着新药上市后快速放量、带飞业绩。
而站在当下回望那两年的创新药行业，确实称得上是“一片勃勃生机万物竞发”，业内洋溢着积极乐观向上的气氛，每家都信心满满，憧憬着自己就是那个“天选之子”，中国的福泰制药定会是自己。
华领医药就曾在年报电话会上直言，拜耳的拜糖平在糖尿病上曾取得了年销60亿元的成绩，“华堂宁也应该具备这样的潜能”。
但实际上，水大鱼大的场面并未如期出现。原因在于，美国市场上没有一年集中上市4款PD-1，也没有每年一次的国谈降价。
2019年，信达生物的信迪利单抗上市首年创下约10亿元的销售额，并在当年底降价超60%，成为唯一进入医保的PD-1。首战失利的君实生物则在2020年底和恒瑞、百济神州同时进入医保，三者产品降价70%-80%。国产PD-1的年治疗价格也从此前的约10万元直降到仅约2万。
业内直言，各家不是在和国家医保谈判，而是和对手谈，更直白的说就是打价格战。
而到了2021年，医保内产品放量的速度已经开始跟不上价格降速。恒瑞卡瑞利珠单抗的年销售额不增反降15%到40亿出头。2022年医保续约后，信迪利单抗的销售额也由近30亿掉到20亿元。
短短两三年内，券商研报中PD-1千亿市场缩水到两三百亿。国谈进医保也成了冬天里的湿棉袄，穿着冷，脱下来也冷。
从此以后，再也没有人提起“国内PD-1千亿市场规模”这种话了。
预期和现实的落差间，各家biotech的商业化高管也高速流动。不到四年间，百济神州商业化负责人接连换过朱益飞、边欣、吴清漪、殷敏四人。君实生物商业化负责人也一度成了业内“最烫手的职位”，三年三换，最后一任钱巍的履职时间甚至不足5个月。
正是看到先行者的艰辛和尴尬处境，叠加2021年下半年以来创新药行业进入资本寒冬，贝达药业资深副总裁兼首席运营官万江对界面新闻记者分析指出，此后，国内biotech在商业化选择上更加谨慎，而且明显分化，一部分公司仍坚持自建团队，另一部分则选择将商业化环节交给成熟大药企，自己拿里程碑款和销售分成。
后者中，biotech们早先还是青睐跨国药企。除华领和拜耳外，康希诺的四价流脑结合疫苗、基石药业的PD-L1都交给了辉瑞来卖。PD-1市场上成绩垫底的君实生物则在县域市场上选择了阿斯利康作为合作伙伴，希望能在PD-1大战中翻盘。
此后，买方中也出现更多国内老牌大厂的身影，如思路迪/康宁杰瑞的恩沃利单抗由先声药业代理，走license-in（授权引进）模式的德琪医药和基石药业双双踩下刹车，剥离销售团队，将产品交给翰森、艾力斯、恒瑞等公司，自己退回研发环节。
到2024年末，各家biotech的商业化战绩已排出梯队。百济神州因登陆美国市场断层领先，年营收超200亿元。信达生物、复宏汉霖、艾力斯也靠大单品率先做到几十亿营收，后两者还以产品销售实现盈利。和黄医药、再鼎医药、康方生物、君实生物、荣昌生物、诺诚健华等公司则体量尚小，仍在爬坡。
“拿来主义”的失败
相比于此前的期待，6年之内，“成功商业化”的国内biotech实则寥寥。但从行业规律来看，卖药本来就是件难事。
福泰制药创始人乔舒亚·博格这样描述新药的价值：重要新药不光能提供客观的数据，更应该改变看待疾病的视角、治疗的方法，以及医务人员和患者的预期。
但无论药效如何，药物本身都不能自动做到这些。让前述改变发生的活动即为“市场营销”。他提到，“销售”一款突破性药物，可以说是一家创新公司承担起将正确的药物送到正确患者手中的重任——没有销售创新的新药创新是不完整的。
在医药生态更成熟、biotech和大药企分工更明确的美国市场，前述工作通常由大药企完成。成功biotech的命运则是做出有价值的管线，然后被大公司收购。
但对国内这批biotech来说，其业务实际上包揽前后所有环节，一方面的确有创始人想将biotech发展成biopharma的野望，另一方面也不乏国内医药市场环境和政策的现实因素。
君实生物原CEO李宁曾向界面新闻表示，如果是在美国，公司肯定不自己做生产，而是让CDMO（医药合同研发生产外包）做。“因为我知道外包有经验，FDA（美国食药监局）能够接受，而且生产很可靠。”
但在国内，除了技术，找外包还会面临产能和成本控制问题。销售上的问题也是类似。
当时的国内市场中，除了跨国药企引进创新药，国内大药企仍以仿制药（普药）业务为主，两类产品的人效（销售额/商业化人员数量）分别约为300万元/人、100万元/人。而销售创新药和普药积累起的是不同的经验，双方都存在着自己的盲区。
刘敏向界面新闻举例，普药商业化团队更多是将药企给到的信息不断地传播给医生、客户，不一定能意识到data generation（数据生成）的重要性。创新药的商业化团队在传递产品优势同时，则更需要考虑如何与医生基于患者需求进行探索性科研，生成有意义的上市后临床数据，同时扩大学术影响力，也使其更了解新品，让医生、患者和药企共赢。
在此之下，国内biotech自建工厂、扩产能、招商业化团队也就成了一种不得不的选择。但即使有MNC在国内打样，最早这批biotech也很难“照葫芦画瓢”。
一方面是因为，跨国药企的中国区背靠总部这棵参天大树，后者手握全球专家、学术资源和品牌影响力，涉及到能不能让医生参与国际临床研究、发表学术文章等等。万江提到，这确实是国内biotech此前远远比不上的地方。
另外，早先跨国药企的一些品种实际上处于独占鳌头、无人竞争的状态。据米内网的数据，2018年生物类似药上市前，罗氏的老三家马车曲妥珠单抗（赫赛汀）、贝伐珠单抗（安维汀）、利妥昔单抗（美罗华）在国内的销售额高达97亿元。罗氏也以此在肿瘤领域占据榜首，销售额远超恒瑞、齐鲁等大厂。
国内创新药商业化资深人士严明明向界面新闻直言，对HER2阳性的病人，医生没法不用赫赛汀，“这样的药根本不用费劲卖”，直到复宏汉霖的生物类似药汉曲优上市。
换而言之，很难说跨国药企创新药300万元/人的高人效到底是因为“药好”，医生不得不用，还是因为“会卖”。由此，在同质化竞争、国谈控费之下，跨国药企的一些经验自然也就不灵了。因此，也并不是每一位从MNC跳槽到创新药企的商业化负责人最终都获得了成功。
“请人卖药”？看上去很美
但至今，“成功商业化”的公司无不是自建团队。尽管“请人卖药”成为越来越多biotech的选择，但终止合作的案例也比比皆是。
华领医药和拜耳分手前，君实和阿斯利康不止没撑过“纸婚”，后者自己还调整了团队、解散了及县业务部。康希诺的流脑疫苗尚未开卖就收回了商业化权益，复星医药和艾力斯还走入仲裁。“合作卖出大药”的案例则尚未出现。
究其原因，接力跑的名次显然不只由最后一棒决定。早在商业化前，新药与新药之间就拉开了差别。
万江向界面新闻分析，自建团队的biotech往往做的是first-in-class（FIC，同类最先）药物，认为自家产品是颠覆性创新药，可以做到行业领导者，三五年内能达到10亿元的里程碑销售额，因此才敢于“自己卖药”。
恰恰是那些市场不够大、跑得不够快的产品，才需要在销售上有优势的大厂帮忙。后者分取产品销售额的同时，也在帮biotech分摊商业化风险。
典型者如康方生物的首个产品派安普利单抗，其商业化权益交给了正大天晴，2021年8月上市时已是第五款国产PD-1。而此后的两款FIC产品卡度尼利单抗（PD-1/CTLA-4）、依沃西单抗（PD-1/VEGF）则都由康方自己来卖。2023年，仅凭后线治疗宫颈癌这一小适应证，卡度尼利单抗就卖超13亿，依沃西单抗也在上市一个月后卖出1亿元。
而对“合作卖药”来说，卖方想分摊风险的同时，买方实则也对引进的产品抱有期待。万江告诉界面新闻，因为买方销售引进产品的成本更高，所以双方最初都希望药能卖好。但真实世界往往和设想中的美好蓝图有所差距。
一个从合作到分手的典型过程便是：合作之初预期产品一年内大卖，两三年内飞一样的增长，给双方带来非常可观的销售额和利润。但第一年可能国谈或医院准入没做好，第二年就开始相互指责、推诿，买方觉得卖方的产品本身有短板，卖方觉得买方的商业化工作不够努力，直到最后一拍两散。
另外，biotech组织灵活、善于创新研发，大药企家底厚实、长于商业运营。这决定了各自的思路是“小公司怕做错，大药企怕错过”。刘敏坦言，也确实有一些大公司财大气粗，引进产品实际上是买断一个选择权（option），但对未来的商业化收益并不十分在意。
“biotech感觉把自己的命根子交出去了，但买方可能觉得花这点钱就是毛毛雨、无所谓。”双方不同的心态也容易让“合作卖药”走向失败。
严明明则建议，biotech商业化前就应该想清楚，到底是要自建团队，还是交给别人卖药。如果是后者，干脆让对方买断管线权益，堵死退货的可能，biotech则专注到下一个新品上。
创始人之困局
虽然商业化的选择和表现在新药立项、定位之初就埋下伏笔，但矛盾的是，国内biotech在创立、管线早期少有商业化方面的人才参与公司管理和决策。
自2015年药审改革，2018年港股18A、2019年科创板第五套新规实施，接连落地的行业政策为国内新药研发提供了前所未有的沃土，先行者们通过IPO退出，实现财富自由的例子也不罕见，这无不吸引着海量的创业者回国，踏入创新药领域。
但实际上，这批biotech创始人绝大多数是科学家出身，一定程度上也带着在研发、技术上的偏执和傲慢。当顺着审评审批加速、资本开闸的东风走到产品上市时，他们在商业化阶段既没有了政策的红利，也鲜有自己的优势。
万江提到，对于不少创始人来说，他们的目标便在于把药物做到监管系统批准上市，等产品真正开始商业化销售时，“很多人已经没有持续（创业）的动力了”。
严明明也分析，一方面，对创始人来说，即使不需要去应对小医生，也总归要应对大专家、大客户。同时，抓商业化意味着要管理最下至一线医药代表在内的一大群人，“这件事情其实又是脏活又是累活，科学家从内心深处都是拒绝的。”
另一方面，相比于等待销量爬坡，投资人更希望尽快出售公司、退出变现，所以biotech决策层中，实际上缺乏站在商业化角度的声音。
万江同样观察，国内一些biotech的董事会“提前”对标了跨国药企，请到了财务、税务、政策方面的专家，这“看起来高大上”，但实际上公司本身还处于创业阶段，董事会却里没有明确的商业化路径方法和具体执行干活的人。
他提到，一些创始人仅通过业内顾问笼统地感知行业全貌，不能深入地了解所处的市场竞争格局和环境，也不知道具体如何拿到业务、管理团队、进行市场竞争策略、规划学术开发等等。在此之下的决策就会滞后，甚至有失偏颇。而商业化人员的定位又只在执行，因此也感到无的放矢。
这也导致了一些创新药在监管上通过了科学系统的考验，却难以取得商业上的成功。在万江看来，只有把商业化核心人员也纳入到创业团队，把商业化的专业意见和建议纳入决策层，公司才能更加成熟、稳健，经得住时间和市场考验。
而当六年时间过去，最终仍在坚持自己做商业化的创新药公司已成为少数人，但无论最终走了哪条路，大部分人迄今为止的答卷似乎都难以让市场满意，成功的商业化+自我造血的正循环依然还很远。
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